Grundvoraussetzung für die Wissensarbeit in Unternehmen ist ein klares, gemeinsames Verständnis davon, als was und wie "Wissen" im Unternehmen definiert wird. Denn wie soll man etwas finden, sichtbar machen, aufräumen und optimieren, von dem jeder ein eigenes Verständnis hat (oder im schlimmsten Falle gar keines)?

Bemüht man die Fachliteratur, begegnen einem verschiedenste Definitionen – sie alle unterscheiden zwischen zugänglichen, wenig komplexen Daten und  Informationen einerseits und dem komplexeren, in den Köpfen der Mitarbeiter gebundenen, eigentlichem Wissen auf der anderen Seite. Doch hilft einem diese vertikale Klassifizierung eigentlich weiter?

Man muss ja nicht alles mögen, was aus dem kalifornischen Mountainview, dem Stammsitz von Google, kommt. Aber an der Innovationskraft dieses Unternehmens mag wohl niemand wirklich zweifeln. Also, vielleicht können wir ja etwas von den dort angewandten Management-Methoden lernen. Denn auch hier machen die Kollegen bewusst einiges anders.

In der Online-Ausgabe der amerikanischen Business Week sind wir vor einiger Zeit auf einen interessanten Artikel gestoßen, der  beschreibt wie Marissa Mayer, stellvertretende Vorstandsvorsitzende von Google, ihre Meetings organisiert.

Allen modernen Technologien der letzten Jahre zum Trotz ist das "Ur-System" zur Bereitstellung von Informationen im Unternehmen auch weiterhin ein Dauerbrenner: Die zentrale Verzeichnisstruktur im lokalen Unternehmensnetzwerk. Auch wenn ein zentrales Wissensmanagement-System im Einsatz ist, ist sie meist weiterhin Speicherort für die Dokumente des täglichen Arbeitslebens. Was verwunderlich ist, wenn man einmal betrachtet, wie ineffizient dieses System meistens funktioniert. Denn im gemeinschaftlich gehegten Chaos findet man oft nur die Dateien wieder, die man selber benannt und abgelegt hat.

Wir benennen in die häufigsten Fehler und liefern Ihnen vielfach erprobte Tipps, um dauerhaft Ordnung im Verzeichnis-Chaos zu schaffen, ohne zu viel Flexibilität aufgeben zu müssen.

„Wissen ist Macht." - Diesen berühmten Satz von Francis Bacon (1561–1626) kennt wohl jeder. Zugang zum Wissen hatten nur die Mächtigen; durch Wissen waren sie in der Lage, weitreichende politische und wirtschaftliche Entscheidungen zu treffen. Zu Lebenszeiten des englischen Philosophen und auch noch viele Jahrhunderte danach blieb dieser Satz richtig. Erst in jüngster Zeit, mit der Entwicklung der Kommunikations- und Informationstechnologien, wird er immer falscher. Wieso?

Eigentlich ist die Erkenntnis simpel: wenn ein Unternehmen eine gut funktionierende Kommunikationskultur hat, wird auch eine Wissensmanagement-Software dort gut funktionieren.

Obwohl dieser Gedanke so einfach klingt, ist es doch erstaunlich, was alles daran hängt. Zäumen wir doch einmal das Pferd von hinten auf. Das hieße doch: wenn ein Unternehmen keine gute Kommunikationskultur hat, funktioniert auch die neu eingerichtete Wissensmanagement-Software nicht. Die Frage ist: stimmt diese These überhaupt? Lassen Sie uns genauer hinsehen.

In unseren Beratungsprojekten sind regelmäßige Meetings immer wieder ein kontroverses Thema. Irgendwie ist allen klar: Persönliche Kommunikation kann durch nichts ersetzt werden. Also muss man miteinander reden, am besten regelmäßig, in wöchentlichen Meetings, meist Jour fixe genannt.

Danach befragt, wie ergiebig diese institutionalisierten Meetings für die eigene Person sind, zeigt sich die Mehrheit der Befragten enttäuscht: Zu lang, zu irrelevant, zu nichtssagend. Die Gründe dafür sind meist in den folgenden Punkten zu suchen: