Grundvoraussetzung für die Wissensarbeit in Unternehmen ist ein klares, gemeinsames Verständnis davon, als was und wie "Wissen" im Unternehmen definiert wird. Denn wie soll man etwas finden, sichtbar machen, aufräumen und optimieren, von dem jeder ein eigenes Verständnis hat (oder im schlimmsten Falle gar keines)?

Bemüht man die Fachliteratur, begegnen einem verschiedenste Definitionen – sie alle unterscheiden zwischen zugänglichen, wenig komplexen Daten und  Informationen einerseits und dem komplexeren, in den Köpfen der Mitarbeiter gebundenen, eigentlichem Wissen auf der anderen Seite. Doch hilft einem diese vertikale Klassifizierung eigentlich weiter?

Man muss ja nicht alles mögen, was aus dem kalifornischen Mountainview, dem Stammsitz von Google, kommt. Aber an der Innovationskraft dieses Unternehmens mag wohl niemand wirklich zweifeln. Also, vielleicht können wir ja etwas von den dort angewandten Management-Methoden lernen. Denn auch hier machen die Kollegen bewusst einiges anders.

In der Online-Ausgabe der amerikanischen Business Week sind wir vor einiger Zeit auf einen interessanten Artikel gestoßen, der  beschreibt wie Marissa Mayer, stellvertretende Vorstandsvorsitzende von Google, ihre Meetings organisiert.

Allen modernen Technologien der letzten Jahre zum Trotz ist das "Ur-System" zur Bereitstellung von Informationen im Unternehmen auch weiterhin ein Dauerbrenner: Die zentrale Verzeichnisstruktur im lokalen Unternehmensnetzwerk. Auch wenn ein zentrales Wissensmanagement-System im Einsatz ist, ist sie meist weiterhin Speicherort für die Dokumente des täglichen Arbeitslebens. Was verwunderlich ist, wenn man einmal betrachtet, wie ineffizient dieses System meistens funktioniert. Denn im gemeinschaftlich gehegten Chaos findet man oft nur die Dateien wieder, die man selber benannt und abgelegt hat.

Wir benennen in die häufigsten Fehler und liefern Ihnen vielfach erprobte Tipps, um dauerhaft Ordnung im Verzeichnis-Chaos zu schaffen, ohne zu viel Flexibilität aufgeben zu müssen.

Über die immer gleich aufgebauten, sterbenslangweiligen "Bulletpoint-Wüsten" bei Vorträgen kann wohl jeder von uns ein Liedchen singen. Doch wenn man es wirklich anders - und besser! - machen will, merkt man schnell: Nur weil man weiß, wie's nicht geht, gelingt einem noch längst nicht auf Anhieb die "Killer-Präsentation". Und ein paar aufgepeppte Grafiken alleine bringen es auch nicht.

In unseren Beratungsprojekten sind regelmäßige Meetings immer wieder ein kontroverses Thema. Irgendwie ist allen klar: Persönliche Kommunikation kann durch nichts ersetzt werden. Also muss man miteinander reden, am besten regelmäßig, in wöchentlichen Meetings, meist Jour fixe genannt.

Danach befragt, wie ergiebig diese institutionalisierten Meetings für die eigene Person sind, zeigt sich die Mehrheit der Befragten enttäuscht: Zu lang, zu irrelevant, zu nichtssagend. Die Gründe dafür sind meist in den folgenden Punkten zu suchen: