Grundvoraussetzung für die Wissensarbeit in Unternehmen ist ein klares, gemeinsames Verständnis davon, als was und wie "Wissen" im Unternehmen definiert wird. Denn wie soll man etwas finden, sichtbar machen, aufräumen und optimieren, von dem jeder ein eigenes Verständnis hat (oder im schlimmsten Falle gar keines)?
Bemüht man die Fachliteratur, begegnen einem verschiedenste Definitionen – sie alle unterscheiden zwischen zugänglichen, wenig komplexen Daten und Informationen einerseits und dem komplexeren, in den Köpfen der Mitarbeiter gebundenen, eigentlichem Wissen auf der anderen Seite. Doch hilft einem diese vertikale Klassifizierung eigentlich weiter?
Fakt ist: Die tatsächliche Wissenslandschaft in einem Unternehmen geht weit über diese Unterteilung hinaus. Wissen findet sich hier an den verschiedensten Orten und kann unterschiedlichste Formen annehmen:
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Es kann in den Köpfen einzelner stecken („individuelles Wissen“) oder aber von mehreren Personen geteilt werden („kollektives Wissen“).
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Es kann sich hinter Routinen und inoffiziellen Normen verbergen („implizites Wissen“) oder über Beschreibungen und Symbole zugänglich sein („explizites Wissen“).
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Es kann kontextbezogen, also einem konkreten Zweck zugedacht sein („konkretes Wissen“), oder allgemeiner Natur sein („abstraktes Wissen“).
Die 6 Formen des Wissens in Unternehmen
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In der Unternehmens-Realität sind diese verschiedenen Tatsächlich liegt ein Großteil dieses Wissens in einer Hier einige Beispiele, die Ihnen vielleicht bekannt vor
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Abb. 1: Die 6 Aggregatzustände |
- Wissen ist auf ein Team verteilt (kollektiv), aber ohne ausreichende Schnittmenge an gemeinsamem Wissen, sodass das Fehlen eines Kollegen (und seines individuellen Wissens) den Arbeitsablauf des gesamten Teams empfindlich stört.
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Auch konkrete, auf den ersten Blick „simple“ Aufgabenstellungen können ohne Erfahrungen, die man sich „halt im Laufe der Jahre aneignet“ nicht optimal gelöst werden. Hier fehlen also nicht nur die Dokumentation der notwendigen Arbeitsregeln, sondern die Regeln an sich – sie sind nie richtig festgelegt worden.
Wissensarbeit muss also immer auch daraus bestehen, möglichst viel dieses allgemeinen (abstrakten), nicht definierten (impliziten) oder an einzelne Personen gebundenen (individuellen) Wissens in den jeweils gegenteiligen Aggregatzustand umzuwandeln. Doch wer oder was hilft einem dabei?
Mitarbeiter - Organisation - Systeme
Neben der Form, in der Wissen im Unternehmen steckt, ist auch der Ort wesentlich für die Wissensarbeit. Denn ein erfolgreiches Wissenssystem berücksichtigt alle drei Handlungsebenen, auf denen Wissen eine Rolle spielt:
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Natürlich ist auch bei den Handlungsebenen – ähnlich wie bei den oben benannten Aggregatzuständen – nicht immer eine klare Abgrenzung möglich. Sie greifen vielmehr ineinander, ja sie bedingen einander sogar.
Nur ein Beispiel: Eine Wissensdatenbank (also ein System) kann noch so sehr von der Unternehmensleitung herbei gesehnt werden, ohne entsprechenden Anreiz auf Seiten der Mitarbeiter, es aktiv zu nutzen, zu pflegen und mitzugestalten, oder ohne den organisatorischen Rahmen (z. B. durch klar benannte Verantwortlichkeiten und entsprechende Zeitkontingente) wird es zum Scheitern verurteilt sein - von der Integration in die wichtigsten Geschäftsprozesse ganz zu schweigen.
Gibt die Richtung vor: Der Wissenskompass
Ergänzt man die Wissens-Aggegrate um diese Handlungsebenen und ordnet man ihnen die angestrebte Entwicklung zu, erhält man eine Orientierungshilfe, die wir Wissenskompass nennen: 
Abb. 2: Der helpworx Wissenskompass.
Der Wissenskompass zeigt sehr deutlich, wo die Reise in jedem Wissensprojekt hingehen muss, denn die Richtungspfeile symbolisieren die angestrebte Sublimation des Wissens.
Die Basis jedes Wissensprojektes: Die Mitarbeiter
Der Wissenskompass zeigt aber vor allem auch, wo diese "Wissens-Reise" ihren Anfang nimmt und ihre Basis hat: Bei den Mitarbeitern. Und so lautet die zentrale Herausforderung in jedem Wissensmanagement-Projekt: Die Mitarbeiter dauerhaft zu motivieren, ihr Wissen zu teilen und an der Pflege der Wissensbasis mitzuwirken.
Warum dies so schwer ist, hat eine Studie des Instituts für e-Management e.V. identifiziert:
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Keine Zeit
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Angst vor Machtverlust
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Angst vor einer Blamage
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Mangelndes Verständnis für den Nutzen
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Oder schlicht: Keine Lust
Jeder dieser Gründe ist im wörtlichen Sinne menschlich und speziell vor dem Hintergrund des weiter oben beschriebenen impliziten Wissens gut nachvollziehbar. Während die Fähigkeit zum Wissenstransfer durch Systeme und organisatorische Maßnahmen unterstützt werden kann, ist die Schaffung von Bereitschaft in erster Linie eine Führungsaufgabe. Man könnte hier anstatt von Motivation auch von Moral reden.
Mit anderen Worten: Führungskräfte müssen von Anfang an in die Wissensarbeit mit einbezogen werden, denn an ihnen liegt es später, kontinuierlich darum zu werben, dass ihre Mitarbeiter-
ihr implizites Wissen „entdecken“ und teilen
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auf Definitions-Lücken hinweisen
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die technische Lösung nicht als Konkurrenz, sondern als gemeinsame Arbeitsgrundlage begreifen
Der Wissenskompass arbeitet hier wie sein reales Vorbild: Er gibt die Richtung vor, ersetzt aber keineswegs eine Landkarte bzw. eine konkrete Routenplanung.
In einem unserer nächsten Beiträge werden uns dieser "Routenplanung" widmen und aufzeigen, aus welchen konkreten Elementen und Schritten ein Wissensmanagement-Prozess bestehen sollte.
